银行网点的数量和质量能体现出一家银行的竞争力。基层行的竞争能力则又是银行综合竞争力的重要标志。总行各方面的经营指标大多都需要通过基层网点来完成，基层行也面临着巨大的业务压力。同时，基层行也是直接面对客户的窗口，银行的形象都需要通过基层行的服务来体现。
当前，互联网金融、金融脱媒和利率市场化大大改变了银行业特别是基层网点的生存状态。近日，李克强总理见证了国内首家获准开业的民营银行——深证前海微众银行第一笔网络贷款的发放，这家银行在不设立物理网点和柜台的前提下，采取了纯网络的方式开展传统银行的业务。这种银行经营方式的转变不禁让人思考国内高达20万家的银行物理网点未来应该如何转型与发展。而从长期看，在互联网时代大潮下传统柜台业务量必然会不断下降，同时运营成本也会居高不下，银行物理网点效益下降成为必然。从发达国家情况看，物理网点经营走下坡路，乃至出现撤并潮，也已经成为一个趋势性现象。有人甚至断言，银行的物理网点的功能将大大弱化，甚至成为银行的包袱。当然，这种观点过于悲观。但却道出了银行网点转型的现实压力。更为重要的是，银行网点不仅要生存下去，而且还要大大提升效率，提升对银行业绩的贡献率。
为此，本期银行家月度论坛聚焦“新形势下的银行网点转型与效率提升”，邀请了部分银行支行行长及业内专业人士参与讨论。现将讨论内容整理稿按发言顺序刊发，以飨读者。
李景欣：基层网点转型的方向和措施
工行北京海淀西区支行是北京分行37家二级分行之一，位于中关村核心区域；支行员工740多人，有26个营业网点。支行业务有以下几个特点：一是高新技术企业多；二是院校客户比较多，包括北大、清华、人大、北外以及中科院系统等客户；三是中高端客户比较多，私人银行客户排名分行第一，各项业务发展较好。
在面临的经营矛盾方面，同业竞争异常激烈，海西支行身处中关村核心区，能想到的银行机构，在周围基本都有。存款工作面临利率市场化、存款理财化和互联网金融等多重挑战；近期央行调整利率以后，对存款利率比较敏感的客户在银行间腾挪资金追求高息收益，资金流动频繁；储蓄存款理财化比较明显，很多客户的理财投资意识已经成熟，在资金增值上更多选择理财产品；特别是随着互联网金融的推波助澜，这种影响就更加突出。面对上述挑战，迫切需要基层行主动转变思路，加快转型步伐，在改进经营方式上加大力度。
在网点转型方向上包括以下四个方面：第一个是智能化方向。在互联网金融和同业竞争双重压力下，发展智能化银行是银行改善客户体验的一个重要选择。前不久北京分行在西单刚开业了一家智能银行，拥有智能终端、智能打印机、产品领取机等40多台自助机具，智能自助服务覆盖40余个业务品种。智能设备的广泛应用大大降低了柜台服务的压力。近期海西支行也布放了一些智能设备，客户服务体验的感觉比较好，提高了服务效率，减少了排队时间。
第二就是轻型化方向。传统营业网点面积比较大、人员多、运营成本高，今后银行渠道建设会倾向于自助化、智能化发展，网点将具有面积小、人员少、成本低、业态灵活和多渠道融合等特点，网点营销服务功能进一步凸显。这方面，同业有不少好的做法，比如开办咖啡银行，值得基层支行学习的。
第三是社区化方向。很多银行都在大力发展社区银行，比如民生银行在这方面的发展就比较快。工行也在尝试，把一家位于西四环的郦城支行改建为“理财+自助”型的社区银行，正在探索这方面的经验，今后还要积极尝试。
第四是体验化方向。现在互联网金融对传统银行网点的冲击是有的，但并不能完全替代网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地营销作用，是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。同时，今后越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。从这个意义上讲，未来银行网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验，给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。
围绕上述思考，在网点转型的路径和配套措施上，可以考虑这么几点：
在转型路径上，第一是加快网点布局调整，第二是发展自助渠道，第三是加快网点效能升级，第四是创新渠道业态。比如，在自助机具布放上，应加大对重点商圈、大型社区等热点区域的投放，培养客户习惯使用电子渠道。结合支行而言，做好高校金融服务将是一个特色，要采取自助化改造、智能化提升等措施，不断改善高校师生对银行金融服务的体验，来强化工行的品牌和影响力。
在配套措施上，可以考虑几个方面，包括强化网点考核，优化业务流程，建立系统服务平台，特别是要依托大数据的支持，提升银行服务能力和水平。比如，可以结合网点实际，通过增配自助机具、优化柜口配置和劳动组合等手段，持续推动网点服务效率、服务水平和客户体验的协调并进，从而积极应对日益严峻的经营挑战，促进各项业务实现又好又快的发展。
(李景欣系中国工商银行海淀西区支行行长）
谷丰屹：零售银行网点转型路在何方？
国有大型商业银行的零售业务是由原先的储蓄业务发展而来的，那时的银行类似于“生产型”企业，只提供标准化的基础产品，由客户来选购。2005年以来，为了配合客户需求的变化、满足股东对利润的追求，各家商业银行陆续开展了零售业务转型，搞得如火如荼，先后经历了硬件改造、服务提升、培育营销意识和技能等几个阶段，初步完成了从交易结算型网点向营销服务型网点的转变，实现了服务生产力的提升，使传统零售银行从一个“生产型”企业回归到了服务行业，赶上了其他服务行业的步伐。2013年以来，互联网服务业快速发展冲击着传统服务行业，也对传统金融业发展产生了深远的影响。面对互联网金融、利率市场化、金融脱媒、存款投资化等一系列挑战，零售银行的转型不但不能停止，而且要提速、要主动、要超前。
新的挑战给银行带来的是处于金字塔底层客户的大量流失，交易习惯由物理渠道向新兴渠道的转变，营销活动由一线对抗向顶层设计的转变、系统支持由结算优先向结算和营销融合转变。比起互联网，银行物理网点的优势在于解决更加复杂、更具个性、更注重体验的金融需求。同时，物理网点代表的是长期积累的丰富客户资源和安全稳健的企业形象。网点转型2.0版应该包含以下几个重要理念：
一是调整客户结构，变“数量优势”为“质量优势”。客户数量多、分布广是国有银行的传统优势。但面临互联网金融企业低成本获得客户的优势，大城市核心城区客户人口持续外迁的现状和客户交易习惯的改变，营业网点必须更加注重金融服务的专业性、客户沟通的个性化和客户体验的细节，保持其在中高端客户心目中不可替代的地位，留住核心客户关系和核心金融交易，抓住客户核心诉求，紧跟客户的交易习惯，强调网点的体验式服务功能。
二是重建营销模式，变“赢在大堂”为“赢在系统”。随着金融交易离柜化的趋势逐步显现，过去依靠在网点大堂坐等客户上门的营销模式已经越来越难以为继。大量优质客户在“网上”隐身，大量有价值的交易都更多会在“贵宾理财室”和“家庭及办公场所”进行。但是，客户虽然不在网点大堂出现，但其消费痕迹依然存在于交易系统中。因此，要积极利用大数据技术专注于挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式，利用电子银行、远程银行、短信银行等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加与客户的亲密度。
三是提升转型层次，变“基层转型”为“管理行转型”。近年来，银行业转型更多关注的是网点，针对的对象主要是客户经理、柜员，现在一方面需要加强基层网点零售业务负责人的管理能力，重点培养网点主任在网点定位、氛围营造、功能分区、人员配置、岗位联动、客户管理、日常管理、绩效考核等方面的能力，这是建立营销服务转型长效机制的关键。另一方面需要对一级支行、分行管理机构进行转型，通过增强市场策划能力，进行跨行业合作，打通银行自身的客户渠道，通过公司联动、零售业务批发做等方式做大源头型业务。
四是转换竞争焦点，变“价格战”为“服务嵌入”。在存款投资化、利率市场化的大趋势下，应该适时转变零售业务依靠息差盈利、依靠价格竞争的思维模式，正视负债业务碎片化、客户投资多元化的趋势。一方面在产品中嵌入服务，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理、线下论坛、营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。另一方面加强创新产品对新客户的吸引。努力实现由“市场跟随型”向“市场引领型”转变，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品，构建符合客户生活特点的金融生态圈。
五是重视科技支撑，变“数据孤岛”为“资源整合”。传统银行的基础运营系统是交易系统，后来为了营销管理需要开发了各种客户管理系统、业绩统计系统，但这些系统彼此相对独立，系统的分割必然带来服务的割裂，不能实现客户交易服务一体化。整合的交易经营数据及客户营销管理系统可以提供更为准确的信息支持、管理支持、考核支持，实现离柜的产品交易和服务操作，有助于解放网点人员的生产力，为客户营销人员提供更多的支持，最终为客户提供更加满意的个性化服务。
(谷丰屹系中国农业银行西城支行行长助理)
周文：零售银行经营服务模式创新
在中国的城市化进程中，居民金融消费结构转型升级正实实在在地发生，受益于城镇化、产权、养老等改革方案的实施，银行迎来零售市场空间规模扩大的机遇，抢占零售银行市场成为银行业的又一次“圈地运动”。如何进行深层次、差异化的经营，打造集金融服务、便民服务和社区服务一体化的零售银行，是银行解决当前利率市场化、金融脱媒、支付脱媒等发展困境下盈利及创新等症结的突破之道。
在当前由网络化引起的巨变时代，“超互联”消费者需求，使银行服务的行为正在发生翻天覆地的变化。零售银行的网点转型从1.0时代到3.0时代。1.0时代的银行网点转型的核心体现是“一致化”服务，客户感受到的是该银行所有的网点的流程都是一致化的；2.0时代的银行网点转型的核心体现是“差异化”服务，在大众化客户提供一致化服务的基础上为高端客户提供差异化、个性化服务；而当前3.0时代的网点转型的银行则是一个无处不在的服务，不依赖物理设施的虚拟服务。在Bank3.0时代中，银行不再是一个地方，而是一种行为。
当前，国外商业银行的经营模式也开始进入快速转型。国际先进银行的网点多围绕客户需求，根据市场状况、客户需求等，灵活布局网点模式。通过分层次的网点建设，构建网点与客户间的触点，形成服务闭环，也大大节省了网点建设成本，提高网点效率。根据国外银行的运作模式探索以及结合我国独特的市场环境来判断，我国银行业正进入的网点差异化的阶段，即银行基于整体战略，从目标市场定位出发，根据网点周边环境的不同，明确相应的网点模式，该网点模式应从网点经营价值链整体考虑，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点。银行才可将自身战略的灵活性以及与当地客户和市场贴近的优势充分发挥出来，构建网点的核心竞争力。因此，银行应重新确定网点战略，明确市场定位，在此基础上进行功能定位及运营模式的转变，从务虚到务实。
又一轮改革即将上演，网点的形态要适应新金融生态圈，可以料想未来零售银行的服务将分为两类：一类定制化、专业化服务，可谓之“贵族金融”，主要依赖银行的专业化人才服务；一类大众化、标准化服务，可谓之“草根金融”，主要依赖银行金融工具技术进步。
未来的零售银行网点应当主要由以下几种类型组成。从而搭建出一种更轻便、更多样化的银行网点体系。
精简版网点（轻型网点）。这种类型的网点占地面积往往只有现行网点的三分之一，未来这种完全以销售为导向的网点将成为银行网点的主要组成部分。这些网点都实现高度自动化，员工数量较现在大为缩减，但员工的能力和综合素质较现在大幅提升。
VTM自助网点。至少一半以上的网点都需要配置更多的VTM，在主要商场和交通枢纽，银行也需要大量设置这类机具，为客户提供日常帐户服务。这些机具都是无人值守的，配备了先进的带视频的自动取款功能，使之让客户可以与远程客服中心的员工进行沟通，并办理相关业务。
全功能旗舰店。这种类型的网点像传统的物理网点一样，但数量较少，主要提供全方位的销售和服务，并可以延长服务时间，顺应不同地域客户群体的工作和生活习惯。这类网点会配置专业的咨询顾问为客户提供某些定制的服务，比如抵押贷款及公司业务的办理等。
新概念旗舰店。在城市地理位置最优越的地段，银行有必要开设少数几家旗舰店担任银行的品牌销售和服务中心。这类网点的形象展示功能要更强一些，旨在向客户展示银行追求卓越的决心与能力，并促进银行品牌文化的传播，引进与实验一些新产品和新科技。
在这种趋势下，零售银行当下必须重点关注：一是对“新生代”青年客户的营销将显得尤其重要；二是专业化服务团队的能力培养；三是现有物理渠道的优化和调整。
（周文系北京农商银行朝阳支行副行长）
杜克明：新常态下的广发银行业务战略转型
对于我国当前的经济形势，有一个最新的描述，那就是经济新常态。简单的说，经济新常态就是经济增长速度从高速转为中高速，经济结构不断优化升级，经济增长的动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。经济新常态下，国民经济各个部门都需要以积极的心态参与到这一转型之中，商业银行既要作为经济生活的参与主体在转型中发展壮大，更要为推动经济发展贡献力量。
广发银行作为国内最早成立的股份制商业银行，满怀服务实体经济的历史使命感，经过对市场、客户以及自身的深入分析，确立了通过“小微金融、零售金融、金融市场业务、网络金融”四轮驱动，努力实现“最高效中小企业银行”和“最佳零售银行”的战略转型目标。
小微金融
从2013年开始，广发银行就已经开始了服务小微企业、打造全国最高效中小企业银行的战略转型。业务前端，积极推进“小企业金融中心”建设，2014年5月末全行已建立161家小企业金融中心，有超过700人的专业服务团队；服务模式上，借鉴“信贷工厂”的模式，以客户和市场需求为中心，按中小企业业务的全流程进行梳理，建立全流程的“信贷工厂”；营销模式上，针对具有共同利益特征和风险特征的目标小企业客户群，量身定做金融服务方案，实行批量营销推进；风险把控上，将风控前移，风险经理和客户经理平行作业，以解决前中后台信息不对称问题。通过这些改革，广发银行有效提高了为小微企业提供融资服务的能力。截至2013年末，广发银行小微企业贷款余额1368亿元，占全行贷款20%，贷款余额较2013年年初新增275亿元，增幅25%，比全行贷款增幅高出11%。2014年一季度末，小微企业贷款余额1509.41亿元，较2014年年初增加142亿元，增速为10.36%。
零售金融
在个人银行方面，广发银行建立起总分支三级机构组成的条块结合的管理模式。总行负责业务战略的制定，分行负责业务的战术落地，支行则作为业务开展以及客户服务的第一线单位，专注于提升团队执行效率和流程管理。让专业的人干专业的事是广发银行零售金融改革的核心，目前广发银行在全国组建了一支约5500人的个人金融专职团队，通过“客户经理+理财经理+产品经理+财富管理顾问”的“1+N”专属理财团队，为客户定制个性化的理财规划，提供专业的市场和产品分析及建议，以及高效、便捷和高附加值的外延增值服务。
在这一过程中，网点转型也是必然选择，网点改造，增加硬件设施和科技服务。调整和梳理网点服务的业务流程，提升服务水平和效率，发挥大堂营销、窗口营销、贵宾理财服务，满足差异化的需求。
同时，信用卡和生意人卡是广发银行零售金融的两个重要武器。从1995年广发银行发行我国第一张标准信用卡以来，经过18年的深耕细作，广发信用卡已成为广发银行的明星产品，总发卡量及总透支额在股份制行中位居前列，信用卡激活率、活跃率、卡均透支等核心指标在业内保持领先。2013年6月以来推出的“生意人卡”，具有“一次审批、循环使用、随借随还、按天计息”的特点，该卡一经推出就受到生意人的广泛青睐，2014年“生意人卡”带动广发银行个人经营性贷款迅速增长，位居股份制银行第一。
金融市场业务
随着金融市场的不断完善，金融创新层出不穷，广发银行也顺应新形势的要求从传统业务向新兴业务延伸。近年来，广发银行积极参与同业拆放、票据买入和卖出、债券买卖、资产(权益)转让和回购、外汇交易、黄金交易、衍生品交易等资本市场业务，加快金融市场业务专业人才培养、储备和业务创新，加强与证券、基金、信托、融资租赁、资产管理公司等同业的合作，综合传统信贷市场、货币市场、债券市场、股票市场、基金及衍生产品市场业务的新型组合为客户提供一站式综合金融服务解决方案。根据中国银行间市场交易商协会排名，2014年广发银行以高于国内整体市场的增速，成为银行间市场增速最快的债务融资工具主承销商之一。
网络金融
2014年，互联网金融迅猛发展，这一新的金融形态已经融入社会的各个层面和角落，这对商业银行既是机遇也是挑战。广发银行与时俱进的将互联网思维和互联网的基因植入到零售业务的发展中。2013年10月，广发银行调整原电子银行部的组织构架和部门职能，升级为网络金融部，快速推出了“现金管家”、“智能金账户”、信用卡“交易安全卫士”、手机银行、微信银行等产品。与网易、百度、腾讯、阿里巴巴、京东等互联网企业建立了全面战略合作关系，在线支付、大数据业务、地图产品、联名银行卡产品、中小企业网络金融快捷服务体系等都将成为双方合作的重要领域。广发银行正以积极的态度拥抱互联网，打造综合化金融服务体系，致力于成为中国互联网金融服务首选提供商。
总之，业务转型给广发银行带来的变化正在不断改变银行的方方面面，这种变化也是广发银行业务转型下的新常态。
（杜克明系广发银行北京东直门支行行长）
许文娟：一体两翼齐转型 线上线下共发展
北京银行打造“线下线上”的立体化零售渠道，是北京银行因应“新常态”下开展零售业务战略全面转型的重要一步。随着我国经济步入“三期叠加”的“新常态”，挖掘零售业务深度发展成为商业银行转型的重要方向。创新以提供综合化金融服务与最佳用户体验的“大零售”平台为主体、以电子渠道和物理网点为两翼的“一体两翼”发展模式，是北京银行实现零售业务战略转型新发展的重要思路。
“一体两翼”发展模式中其中一翼：“电子渠道”
全国首家智能轻网点“京彩E家”的建立加速“线下渠道”和“线上平台”的全面融合，整合升级渠道创新，打通客户体验壁垒，同时建立互联网化的前端服务体系，让服务创新全面提速。
智能“轻”网点建设理念。降低建设成本，便于灵活部署。智能“轻”网点以低成本为建设理念，进而保证网点的盈利性并增加收入。以低成本为前提，实现可推广性。以客户为中心，满足客户需求。在“顺势而为、普惠金融”的建设思路下，智能“轻”网点的建设始终坚持以客户为中心，最大可能地满足客户需求，致利于为客户提供更好的体验，与客户建立更加稳固的关系，从而提升客户满意度及客户忠诚度。客户自主操作，流动专员支持。智能“轻”网点是客户了解、使用电子银行的物理载体；是客户发现财富规划需求并对此产生兴趣的“市场”。
智能“轻”网点优势。创新型智能“轻”银行，优化和提升营销和销售、客户关系管理和网点运营模式的创新型银行运营模式，是传统网点面对市场新困境的创新解决之道。创新型银行优势有：业务覆盖广。创新型智能“轻”银行以通过创新型机具、传统机具并配合电子银行渠道，实现全业务覆盖，基本满足客户的所有业务需求。客户体验佳。创新型智能“轻”银行可实现“7x24”小时营业，可满足客户下班和节假日业务办理的需求。智能“轻”银行在自主操作区采用以客户业务办理需求为导向的指引方式，取代传统的机具名称。
“一体两翼”发展模式中其中一翼：“物理网点”
深入推进“赢在网点”项目，精耕细作激活物理网点效能。
坚定 “赢在网点”的信心。“赢在网点”项目是我行战略转型的核心举措之一，是业务发展模式一场变革。转型和变革是一个痛苦的过程，要克服观念、机制、人员等诸多限制，需要付出巨大的心血和代价。支行开展持续的学习、滚动式的培训，从支行长到每一名员工逐步统一了思想，深刻地认识到了“赢在网点”工作的战略和现实意义，强化了责任感，提升了使命感，全行上下齐心合力落实“赢在网点”工作，充分发挥网点渠道的作用，努力实现网点的管理与业绩双提升。
落实“赢在网点”工作的决心。针对物理网点的业务结构、客户构成、社区环境和员工队伍等特点，从以下四方面着手，推动物理网点从“交易结算型”向“营销服务型”转变。明确方向，科学制定考核体系。对待任务指标 “只有想不出办法没有完不成指标”更多刚性约束，在任务指标上 采取“三不”和“三提前”的工作思路，“不找借口、不看指标、不留后路”，提前动手，提前跟进，提前完成阶段性目标。挖潜增效，着力打造阵地营销文化。利用新媒介——员工微信群积极调动青年员工的工作热情与主观能动性。在团队中产生和建立起一种“良性竞争”的氛围，每个人心中都时刻紧绷着营销与服务的弦。
内外联动，提升业务营销能力。长期以来坚持每天不同时段走出去营销，宣传形式多种多样，紧贴物理网点当月产品和近期客户活动。网点营业室与厅堂的内外联动工。一旦客户对产品表现出兴趣厅堂人员也会第一时间来到客户身边进行讲解。此举做到了对来行到柜台办理业务客户的无缝隙营销。
物理网点和电子渠道联动
开创了零售业务发展的新模式，智能“轻”银行既能与传统网点良性互补，有效提升厅堂内外联动营销成功率。优化服务，提升客户网点体验。以“五位一体”的立体化多维度服务管理模式，全方位提升网点服务效能。 以“人性化，热情化，标准化”的服务管理模式，提升客户体验。
随着中国市场步入发展的“新常态”金融经济改革力度进一步加大，随着利率市场化步伐显著提速，特别是互联网金融迅速发展进一步加剧对于银行零售客户的争夺，银行传统金融模式必将将从单一物理网点向一体两翼及移动终端转型通过创新的方式面对未来金融市场竞争。
（许文娟系北京银行长安街支行行长）
章刚：浅析互联网时代下银行网点的转型
曾几何时，网点的多少是一家银行绝对实力的象征，是充分参与市场竞争并取得行业地位的重要元素。而事实证明，通过大面积的铺设网点也确实造就了诸如工行、农行等一批“宇宙级”的金融巨无霸。然而进入2014年，在很多传统行业的经营模式被互联网巅覆之后，银行业也未能独善其身。在面对强烈冲击的同时,银行也在思考着应对之策，但银行业务架构相对复杂，业务受理层级较多，特别是基层网点由于受到传统经营理念、整齐划一的网点布局、人员结构的重复搭配等因素的制约，很难迅速调整发展方向，适应市场需求。因此诸如银行网点将在互联网金融时代彻底消失，必将被互联网金融所取代等种种言论应运而生。互联网金融大趋势不可逆转，只能顺应发展，但完全被互联网所取代甚至消失是不可能的。
作为一名金融从业人员，我见证了银行业的蓬勃发展，深知金融网点对银行发展、百姓生活的重要意义，同时也亲历了网络金融对传统银行业颠覆性的冲击与变革。不得不承认的是，互联网金融确实有其独树一帜的风格与优势，其强大的数据分析能力、快速的创新优势及较低的成本支出都对传统银行业带来了巨大的冲击。但在目前和未来一段时间内，互联网金融领域推出的主要还是相对简单化、标准化、快速化的产品及服务。而面对高净值客户销售复杂金融产品及实施交叉销售，还是要依靠人与人之间面对面的服务,通过情感的交流才能建立起信任关系，而这种信任才是复杂金融产品销售、增值服务的基石，这些都必须依托于物理网点才能得以实现。因此银行网点如何改变传统服务模式，提高简单业务的自助化率，重新定义柜面人员的岗位职能及服务模式，增强其综合营销意识，将情感服务植入人心，同时利用大数据对客户实施精准分层营销，以此实现网点快速转型，适应现代金融业的发展将是金融人亟待解决的问题。
首先，银行网点要有专业化的定位，综合化的服务，网点要“小”而“精”，即面积小、业务精。未来银行的每个网点都是一个竞争单元，各网点要突出专业化的核心竞争力，比如特色的小微银行、零售银行、自助银行或社区银行，同时需要将特色与综合化服务相结合，人不在多，但专业业务指导与综合服务督导要无缝链接，使小型网点设备呈现特色化的多功能合一的特点，从而实现最大化的资源利用。最终要将网点定位到公共客户营销和服务平台，逐步去同质化。
其次，既然是物理网点，那么人的因素和空间的布局也是吸引客户的必要条件。未来银行网点应向零售商学习，银行网点与零售门店的功能本质并无不同，客户体验才是制胜根本。众所周知，互联网在带给我方便、快捷的同时，却无形中疏远了人与人之间的情感交流，银行的服务更多应该是跟客户进行情感上的沟通、心贴心的交流，一个真诚的笑容、一句关怀的话语、一杯馨香的咖啡也许就能触动客户心灵最深处的情感，拉近彼此间的距离，这是互联网所无法比拟的。比如我们正在积极推广的社区支行，社区支行之所以社区就是融入到社区人文环境，而且最主要的方向是走近人心。我们的社区银行营业面积大概一百到两百平米以内，一般只配备两三名员工，实行弹性工作制，根据社区需要可开“夜市”，他们日常工作不仅提供金融服务，更多的职能是与社区居民的一个高度融合。随着社区支行的开展，网点服务越来越接地气，越来越符合基础消费需求，也会根据社区环境的不同提供个性化的需求，更加注重客户体验的细节，这样才有银行的生存空间。
据权威机构统计，四成以上的客户会因网点的原因选择这家银行，因此，尽管互联网金融大潮已势不可挡，但银行网点并不会被完全取代，我们所要做的更多的是如何更好的将互联网金融充分融入到特色网点中，实现物理网点与虚拟网点同步发展，全面构建情感化的营销、家一般的环境空间及多功能立体化的服务平台。正如我们所说的，物理网点不会完全互联网化，但互联网金融一定会深入到每一个网点中去。
(章刚系大连银行北京分行行长助理)?
宋效军：网点转型的方向与策略
当前商业银行经营管理面临新常态、新市场、新竞争、新机遇。银行网点靠存贷款赚钱的传统盈利模式要变了，这是新常态；城镇化给银行带来了新市场；利率市场化、互联网金融使得银行面对新竞争，适应这种新竞争银行发展就会拥有新机遇。一年之计在于春，此刻探讨银行的转型与变革必须做到先抬头看路，再埋头拉车，这才是良策。
基层网点的“四多”“四大”“四个矛盾”
当前银行网点有“四多”。首先是中小企业增多了，大企业客户都有自己的资金归集系统，企业需要收发单据基本上都有银行提供上门服务。第二点是中老年客户多了，第三点是高端客户多了，最后是新客户多了，像土豪、北漂等客户群体由于社会整体财富的提升而增多了。
银行基层网点也存在着“四大”现象。一是银行持续增长的压力逐年增大，不管2014年业绩如何增长，未来的2015年肯定要加码；第二是资产风控压力大，收益水平提高的同时，操作风险和道德风险也会随之增加大，银行能否控制好自身的风险压力关乎未来的长久发展问题；第三是银行从业人员布局压力大，由于金融从业人员的流动比较大，银行网点人员总是会出现人员匮乏现象。第四是员工增收压力巨大，社会盛传银行人员薪酬水平过高，迫使银行高管降薪，其实基层人员的薪酬水平并不理想，所以要设法为他们提高收入。
银行基层网点的“四个矛盾”。第一是老百姓或者企业的金融服务诉求与银行所能提供的服务之间相互矛盾，例如以前中小企业常常存在着贷款难的问题，但现如今贷款指标放开了，却缺少了贷款发放的客户了。现在很多企业倾向于直接融资模式，所以低成本的或者海外的资金备受青睐。第二是规模成本与利润摊薄之间的矛盾。规模扩大了，存款越大，分母越高，贷款越大，收益越低，所以它俩是矛盾的。第三是期望值和现实之间的矛盾，银行领导总想着，员工干好点，为客户提供优质服务，但是基层人员却想着，好干点儿，多拿点儿，双方的立场是矛盾的；最后一个是监管和潜在风险之间的压力矛盾。监管部门总想金融机构正常或者优质运转，不要出任何纰漏，但是市场参与者不会考虑这些，他们所考虑的就是利益，只要利润能够抵补风险损失，违反监管法规的事情他们也是敢于做的。
基层网点转型的四维方向
首先是的网点定位。网点想应该是客户交流的平台，产品展示的平台，客户体验的平台。
其次网点运营的定位是三个“高”——高风险、高附加值、高复杂程度。客户需要定制化的产品，结构性高附加值的产品，能够一对一的服务。第三个维度是网点综合营销，要求统一团队，因地制宜地设置岗位，可以一人多能，也可以一个团队四种角色，有高端的理财经理、普通的见习经理，有小贷零售经理负责小额信贷，最后还要有产品经理，一人接单，其他人要配合，银行需要这样链式营销或者称之为银行的流水线。第四维度是服务要升级，方向是办成八个服务：体验服务、统一服务、融合服务、链式服务、精准服务、前移服务、协同服务、人性服务。
网点转型的策略
首先物理网点可以分类管理，大客户、投行业务，国际业务类似的综合服务网点都能做，旗舰店在发展原有传统业务的同时可主要经营规模在30亿元以上。
其次是大力发展标准行（就是原来的分理处，建行叫营业中心，其他银行也叫标准行）或者特色银行，例如社区银行、自助银行、咖啡银行等；大力发展自助设备，要发展离行式自助，在北京的物业成本高昂的前提下，发展自助服务可以减少人员降低成本。
第三是上马电子渠道，电子渠道既包括网银、手机银行、电话银行，也包括微信银行。
第四是加快人员转型，目前银行应该把员工的职业化、职业发展或者是职业生涯放在第一位考虑，人是一个银行最核心的资源，最关键的资源。“以客户为中心”首先以员工为本或者说把员工当作内部客户，不是让员工层层加码，不是让员工提心吊胆，而是办银行该办的事，得银行该得的利。随着利率市场化银行可能会出现微利，员工可能会出现减薪，但银行要以人为本，要真正尊重员工。
未来银行网点的创新建议
首先，网点不应该是责任中心和利润中心，要打破原来的观念，现有的成熟网点只有做银行增值业务，客户自然就被吸引过来了。不需要把网点当做利润考核的对象，网点是展示区，是体验店，是信息发布的平台，网点是资源。其次，要有互联网思维，客户到网点不希望排长队，到银行来就是要做实体交易的金融结算。企业到网点要融资，要降低融资成本，不管是通过线上也好线下也好，还是通过众筹、O2O或者PPP，网点要做的就是帮助企业降低运营成本，这是互联网思维的核心问题。再次，银行要特色化。在国外利率市场化的过程中倒闭的是那些没有特色的银行。轻型银行就是特色。这个“特色”不在于银行的装修的特色，这个特色在于银行的客户定位。网点的国际化，随着人民币国际化进程的不断推进，不止是大客户走出去，私人客户老百姓也在走出去，中国人去国外旅行最希望异国他乡有一家中国的银行，所以银行的网点也要走出去。
最后，银行要有社会责任，要适应现在的国家战略，自觉地从暴利银行向微利银行转型。现在五家大银行的利润已经达到了一万亿元，而一百多个央企的利润才达到一万亿，这样的利润分配严重打压了实体经济的积极性。未来互联网金融发展壮大的第一件事就是先冲击五家银行的暴利，所以这个时候银行主动让利、降息、降准是必要的。支行网点没有这个权利，需要上层的授权。但是支行网点却能提供优质的服务，至少让客户从优质服务中感觉到网点的不可替代性，这样网点就能生存。所以“中国梦”是基层银行优质服务的梦，是客户满意的梦，是银行员工满意的梦，最后才是银行股东满意的梦。
（宋效军系中国建设银行北京金安支行行长）
卞维林：面临正面冲击 亟需体系转型
从1997年本人开始为国外的巴克莱银行、荷兰银行、德意志银行提供零售业务产能提升的策略辅导服务，2004年开始给国内的多家银行提供产能提升的辅导服务，近几年为招商银行的“网点创赢”项目、中信银行的“新支点”项目、中国农业银行的网点软转型项目、中国建设银行的网点“三综合”转型等提供咨询，深度地研究国内银行的网点转型及产能提升。在此发表下个人对银行网点转型以及如何通过转型提升产能的一些观点。
当初刚从国外回来时，以为可以立即将国外银行的先进经验带回来辅导国内的银行，但发现国内监管政策、竞争态势、产品体系、客户的期望值都与国外有非常大的不同，于是我们花了大量的时间对国内的银行网点进行了扎实的调研，从2004年到2006年花了三年的时间调研了近500个网点的管理与产能提升的瓶颈，直到2006年10月开始受招商银行邀请为招商银行的网点销售服务流程优化项目（后定名为“网点创赢”项目）提供长达三年的全程辅导，梳理出一整套的国内银行网点产能提升的“八到位”方法论体系，有效推动了招商银行转型网点的产能提升。
国内银行业面临的几个冲击及应对策略
银行业面临的三个冲击：金融脱媒、互联网金融和利率市场化。
第一个冲击：金融脱媒。金融脱媒一方面为融资脱媒，客户获取资金越来越少地通过银行渠道，直接影响银行的息差收入的增长；比融资脱媒更可怕的是支付脱媒，客户的交易结算和支付越来越少地通过银行，这是好事，也是坏事。好事在于到访银行的客户越来越少，银行网点服务压力减小了，银行可以压缩网点交易结算人员，坏事在于银行网点厅堂的销售商机少了，以前银行网点主要依靠到访客户激发的销售模式难以奏效了。
针对金融脱媒冲击的应对策略有三点：第一，强化网点的获客能力。这个方面有两类工作要做，网点厅堂的营销氛围营造和片区开发。网点营销氛围营造主要是为了吸引客户到访，片区开发是为了增强网点对网点周边的商圈开发，进社区、进商家、进企业（简称“三进”），加强网点新客户开发能力。
第二，强化对网点存量客户的经营管理。网点客户到访量的下降为网点精减柜面交易结算人员创造了可能，优化出来的交易结算人员可以转岗为理财经理，负责厅堂产品销售和客户管理，提高网点存量客户的经营质量。国内银行网点的产能提升长期依赖客户的自然惯性增长和拉大户两种模式，但对网点存量客户这个金矿一直疏于管理。我们经过精细化的分析，发现网点对存量客户的经营管理只要能做好三件工作就可以实现相当稳定的业绩增长：低端客户的激活、中端客户提升和高端防流失。
第三，提高户均价值挖掘。既然到访客户少了，就要我们提高对每一个客户的价值挖掘。目前客户消费银行的产品种类一般较少，调查发现如果能够通过产品的交叉营销，将客户的交叉销售率提升到2.8以上，客户对该银行的依赖度会明显提高，其可支配资产也会自然向该行集中。2014年我们通过对2800多万客户的数据分析发现，对中高端客户只要叠加了保险产品，客户三个月之内储蓄日均将增长16万左右，叠加了基金产品，客户三个月之内储蓄日均将增长14万元左右，客户的产品叠加营销能够有效地拉动客户将他行存款向本行转移。
银行业面临的第二个冲击：互联网金融。互联网金融近期对银行业冲击的典型代表是余额宝，数据分析发现余额宝等互联网产品对银行中低端客户冲击较大，直接导致银行的客户流失和储蓄余额的下滑。面对互联网金融的冲击，银行的有效应对策略是建立分层的增值服务，降低客户的流失率和提高客户的资产集中度。目前客户给客户提供的主要服务为交易结算和产品销售，调查发现真正能够打动客户的除了产品之外还有更多是客户的体验需求，建立体系化的增值服务体系，全面改善客户的消费体验对客户的忠诚度影响更大。这个增值服务体系包括接触式的厅堂消费体验、非接触式的客户日常联络关系维护、不定期接触式的增值权益和增值活动设计。
第三个冲击是利率市场化。可以发现为了推动宏观经济面的改善，激活国内消费，利率市场化在加速进行。利率市场化在倒逼银行业调整经营策略、调整收入结构，降低对息差收入的依赖，做大中间业务。应对策略之一为降低客户的经营重心，加大对中小企业客户和中低端零售客户的开发经营。对中小企业，银行有较强的议价能力，可以做大息差。开发经营中低端零售客户可以提高储蓄的稳定性、做大储蓄规模和提升产品销售量。
国内银行网点的主要转型策略
国内银行网点数量众多，但普遍存在经营效率低下和客户体验差的问题。银行网点转型主要是解决这两个问题。国内的银行网点转型前面已经进行过二代转型，第一代为网点服务质量提升转型，第二代为网点员工销售技能提升转型，通过这两代转型有效提升网点服务品质、转变了员工的销售理念和销售能力，但对网点的整体经营效率和产能提升帮助并不大，效果也不持久。
我们在近十几年的银行产能提升咨询服务过程中，尤其从为以招商银行、中信银行为代表股份制银行、以中国农业银行、中国建设银行为代表的国有大型银行服务过程中梳理出银行网点效能提升转型的第三代转型方法论：体系化转型体系化转型分为两个层面：网点层面、管理行层面。网点层面主要通过网点定位调整、营销氛围营造、功能分区优化、人员配置及岗位职责标准化、厅堂岗位联动营销、客户管理、片区开发和日常管理和绩效考核等八个方面体系化建立基于目标达成的网点经营管理模式，全面提供网点服务质量、客户经营能力、改善客户消费体系和目标达成的过程管理能力。管理行层面重点理顺影响网点经营的管理机制，包括网点人员管理机制、绩效考核机制和网点营销氛围营造及功能分区建设管理机制。
与前面二代转型不同，第三代体系转型强化聚焦产能提升、重技能更重视流程优化、重员工能力提升更重视网点整体管理优化、重网点转型更重视管理行的管理机制的梳理。通过我们在股份制银行和国有大型银行的咨询辅导实践，发现这种二个层面联动、八个方面体系化的转型不但可以实现网点产能的明显提升，更可以保证网点产能提升的可持续性发展。
