私人会所俱乐部如何经营管理才能提升业绩

一个企业的成功靠的是一个成功的经营模式和一套成熟科学完善的管理系统,以及这个系统所滋生出的一支优秀团队。在这个充满竞争的商业社会里,可以说没有任何一个人能拥有他所需要的全部资源并能独立地完成所有的事情。每个人都只有在一个和谐团结的团队力量和团队智慧下,才能完善自己的事业,使自己的企业立于不败之地。

    比如说百年老店,百年老店长期立于不败之地的根基是什么?是靠一个两个能人吗?绝对不是!百年老店的根基在于它强大完善的系统性管理模式和此模式控制下的团队。如果仅靠一两个“能人”,百年老店是做不到百年的,也是经营不下去的。

    那么,百年老店靠什么长胜不衰呢?百年老店在其核心文化和系统影响下,百年老店有三大核心支柱:每个员工都能对自己负责,对结果负责,对客户负责。这些正是一个企业成功所必须的三大核心因素。那么,一个企业如何才能做到让每个员工都能对自己负责,对结果负责,对客户负责呢?这就需要这个企业建立一套这样的系统模式。

    建立一套什么样的系统必定能产生出这种效果呢?我认为,首先是对结果负责。什么是对结果负责?企业是靠目标结果生存的,我们必须提供一个达标的结果才能和企业形成真正的商业交换,我们的工作必须是给客户一个满意的结果,客户才会接受我们,才会给我们掏钱,且能持续不断的给我们的企业掏钱,企业才能产生利润,而你才算为公司创造了价值,才问心无愧于你拿的工资。

    我们经常会听到企业的员工这么说:“我不敢保证结果如何,但我一定尽力而为,我一定会做到问心无愧。”面对企业员工这样的回答,也许大部分管理者都会觉得这样已经不错了,人家已经尽力了,你还要如何呢?

    但是在一个严谨的管理系统来看,这样回答是完全不够的,因为在这样的回答中,我们看不到任何责任制约。事实上,不管是否努力,企业要的是一个正面肯定的结果。而如果企业员工做事的出发点和责任心错了或者不到位,那么,无论后面如何管理,执行的力度和结果就大打折扣。

    举个简单的例子,一个人在绿灯亮的时候过马路,被一辆闯红灯的车撞了,从交通责任的认定上,这个人没有任何责任,但结果是什么?结果是这个人已经被车撞了,当然可以处罚肇事司机,但无论如何处罚,人都已经被撞了。

    责任是别人的,你能说他对自己被撞没有责任吗?

    因为生命只有一次,而且生命是完全属于自己的,无论在什么情况下,每个人对自己的生命都要负百分之百的责任。绿灯亮了,并不是你不注意周围车况的理由。首先你过马路的结果是什么?显然安全是第一位的。过马路的前提必须保证结果是安全的,如果是这样的话,绿灯亮就能保证你过马路的安全了吗?不一定,哪怕是绿灯亮了,你依然要注意周围的车况,随时防止发生意外,比如闯红灯的车。

    这就是对结果负责,企业员工开始做事的时候,一定要问自己,我做这样的事的结果是什么?且我必须对此结果负完全的责任。只有这样才能促使每一个员工在每一个岗位上将工作结果执行到位。

    第二就是责任原则

    责任好比是一只顽皮的猴子,你必须明确他在谁的背上,否则他就会在企业组织里上蹿下跳。

    只有把责任明确到具体的个人身上,企业才会减少责任事故。因为,责任有一个稀释的定律:那就是人越多,责任越少。

    领导信为:重要的事==大家做,大家做==人人做;员工却解读成:大家做==别人做,别人做==我不做。在我们看来,千斤重担众人挑呀,人越多,问题就越容易被解决掉。比如某人在大街上被人追杀,我们当然认为,大街上的人越多,此人获救的机会就越大,但事实确相反,在旁观者越多的情况下,此人获救的机会就越小。人越多,每个人感到这件事与己无关,当周围有很多可能帮忙的人时,每个人都会觉得自己的责任降低了,说不定别人已经报警了,每个人都以为责任是别人的,结果却是谁都没有担负起责任来。

    这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶液一样被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。

    由此,我们就不难解释经常看到的新闻:一名歹徒仅凭一根木棍打劫了长途汽车上的全部乘客。

    要解决责任问题,公司在制定管理系统时,就要避免发生责任稀释定律,解决方法就是一定要把责任具体明确到某个人身上,并且告诉他:“这件事很重要,责任在你一个人身上,马虎不得,误了事,唯你是问。”

    要让下属执行责任,布置工作时,让他们只有“我”的责任,没有“我们”的责任,这才是正确的入口。“滥竽充数”的典故告诉我们“问题不在南郭,而在齐宣王。

    如何让员工学习主动地负责任的做事呢?答案是设计好流程。比如说采购,我们可以通过设计出一系列的标准和做事的流程。这样,任何一个采购员,对于常做的事,重要的事,都可以找到相应的流程。并按流程办事。比如首先确定标准,根据确定的供应商标准,如样品初检、报价、质量、交货期等,在同等情况下,对这些供应商进行评分和选择,最后通过对比,确定三家供应商。确定三家之后,原则上以一家为主,另外两家为辅,按一定的比例采购,这样一旦其中任何一家出问题,我们可以有相应的变通措施。

    第三就是检查与跟踪

    检查与跟踪是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环,在这里最关键的思维就是“我不相信”,企业的管理者应该时刻记住:人们不会做你所希望的,而只会做肯定要跟踪检查的。

    另一方面,执行永远都是在不确定中进行的,什么意外都可能发生,既然这样,监督和检查实际上是必须的一个帮助系统,我们通过跟踪检查获得执行的过程信息。

    仅仅希望是没有用的。希望越多失望越多,IBM公司前CEO说过:“或许我所见过的在执行方面犯下的最大错误,就是把希望和检查混为一谈。太多的管理者不知道,人们只会做检查的事,而不会去做你希望的事。”

    举个例子吧!当高考改革不考历史、地理、英语,还会有多少人去学历史、地理、英语呢?不管我们说历史、地理、英语有多么重要。考试系统就相当于企业管理的检查系统。同样道理,我们希望公司的员工做什么,那么,我们就要在企业里面建立这一行为的跟踪检查系统。

    建立一个跟踪检查系统的道理很简单,一个人如果给公司造成了损失,你处罚他一万元,那他给企业带来了多大的损失呢?至少十万二十万吧!所以,处罚不是管理的目的,也不能是手段,不让错误发生才是管理者的根本目标。

    作为企业领导,应当对企业的损失负责任。所以,管理者最大的使命就是要跟踪检查。如果你的团队做了某些事情不能达到你的要求,那么责任主要在你,因为你没有制定一套流程来检查他们所做的工作。如果你制定了这么一套跟踪检查的制度和流程,那么,他们在工作执行的第一时间,这个跟踪检查系统就能迅速发现和纠正偏离目标的偏差和错误。

    跟踪检查系统设置需要重视的问题 

  1、从害怕检查到随时适时检查,从抽检再到抽检,绝对不能免检。

  2、检查的逻辑:先小人后君子,大家都是君子。

  3、公开检查系统:以事实和数据为基础的报表检查系统。

  4、对事不对人的跟踪检查体系。

  5、越亲近的人越危险:监督多大,授权多大。

   最后一点就是即时激励。

   其实在每个人的内心深处,都有一个渴望:“我很重要,我绝不愿意做一个可有可无的人。”

   所以企业在招人用人时,薪资收入影响一个人的成就感。不给足够的钱,他不会来,来了之后,决定他是否投入的最重要因素却是重视的程度和成就感。所以,影响企业执行力最重要的因素是重要感和成就感。懂执行的领导总是善于发现下属的价值,并通过即时激励迅速给员工以成就感。

    到底是什么决定着我们会创造出奇迹呢?心理学家做过这样的试验:将幼儿园的小朋友分成A、B两组。A组儿童无论做了什么事,教师除了指出错误之外,都会找出优点来称赞他们;对B组的儿童放任不管,即使做了好事也不给予表扬。经过一段时间后,A组儿童无论在智力、精神状态和个人自理能力等方面都较B组显著优秀很多。

    著名教育家陶行知,有一次在校园里看到一个名叫王友的学生用泥块砸自己班上的同学,于是陶行知先生让王友同学放学时到校长室去。放学后,陶行知来到校长室,王友已等在门口准备挨训了。可一见面,陶行知却掏出一块糖果送给他,并说:“这是奖给你的,因为你按时来到这里,而我却迟到了。”

    王友同学惊疑地接过糖果。随后,陶行知又陶出一块糖果放到他手里,说:“这块糖果也是奖给你的,因为当我不让你再打人时,你立即就住手了,这说明你很尊重我,我应该奖励你。”

    王友同学更惊疑了,他眼睛睁的大大的。陶行知又陶出第三块糖果塞到王友的手里。说:“我调查过了,你用泥块儿砸的那些男生是因为他们不守规则,欺负女生,你砸他们,说明你正直善良,有跟坏人做斗争的勇气,我应该奖励你啊!”王友同学感动极了,他流着泪后悔地说道:“陶校长,你打我吧,我错了,我砸的不是坏人,而是自己的同学呀、、、、”

    陶行知满意地笑了,他随即掏出第四块糖果递过去,说:“为你正确的认识错误,我再奖给你一块糖果,可惜我只有这一块糖果了,我的糖果用完了,我看我们的谈话也该完了吧!”

    企业使用激励系统的操作要点:

    公司的战略在哪里,激励就应该在哪里,管理者想要什么,就奖励什么,管理者马上想要什么,说立即奖励什么,也许这会给人一种误解,这会不会成为管理者即兴发挥的乐土?从而造成管理的随意呢?

    答案其实很简单,训练海豚的时候,训练员会随意奖励海豚吗?所以我们立即就懂得了,即时奖励不仅不是随意进行的,相反,即时奖励最能体现战略的要求。管理者的奖励在哪里,公司的战略就在哪里。

    IBM公司有一个“百分之百俱乐部,”任何一位员工在完成年度任务的那一刻,就自动成为该俱乐部的会员,他和他的家人就将获得被公司总裁邀请参加隆重的聚会,结果是公司所有员工都把获得“百分之百俱乐部”会员资格,作为在公司工作的最大目标,争取获得那份光荣。

    IBM在这里鼓励什么?不是随意,是战略!IBM提倡什么,反对什么,不是一下就明显了吗?如果你是一名新员工,进了IBM你应该向哪里努力不是十分清楚吗?

    所以,即时奖励是一种随时随地都会出现的信号,这种信号在不断的强化着公司的战略,我们是一家什么公司,我们在激励什么行为,反对什么行为,作为一个员工,你不需要猜测哪一位领导的喜好,你只要按公司奖励的行为去做就好了。

    反过来,我们发现,那些有着严格评选,层层选拔程序的所谓“优秀员工评选办法”最后造就的是拉帮结派,是小圈子,长官意志,所以,不要把即时激励看成是简单的激励,看成管理者应付员工的工具,而要把它上升到执行文化的高度。

    没有执行文化,是不可能有执行的行为的。这就是为什么很多企业要用不断增加的“钱”来激励员工的原因。这就像两个人的婚姻,没有钱是不行的,但钱是不可能买来爱情的。

    如果对方总要得到钱后才与你在一起的话,那只能说明你们没有爱了,没有爱不要钱要什么?同样,如果员工要钱才愿意多做的话,那不要钱又要什么呢?

    所以,即时激励的背后,是公司的战略与文化,而从员工的角度来讲,即时激励的背后,是员工觉得自己被尊重,任何一个员工都不愿意让自己成为公司可有可无的人,位置再低的员工,在内心深处都有一个声音在呼喊,那就是:“我很重要。”

    即时激励的关键在于立即兑现奖励,而不完全在于奖励本身。这就像突然降温时的一件御寒衣服,胜过平常时刻的毛皮大衣,奖励兑现的时间越长,奖励的效果就越弱。很多企业都要在半年或年终时才会对员工进行集中式奖励,这种激励滞后的做法使当事人的行为示范效果就大大削弱,激励效果在打折扣。

    事实上,管理者花上短短几分钟,写个便条对表现好的员工表示称赞,或通过走动式管理的方式看看员工,及时鼓励员工,或抽空与员工一起吃个午餐,喝杯茶,或对员工进行公开表扬,总之,管理者只要多花一些心力,员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞,从而使工作成效大幅提升,这比高奖金的强度激励还有效。

    以上原则就是我们建立一套高效、完善执行力管理系统的大纲,这个管理系统的方方面面,小到一个日报表,大到公司战略都必须在这个大纲的指导下去制定和完善。

    那么,管理到底如何定义?管理到底要做什么?要怎么做?酒店、会所如何管理才能保障获得更好的经济效益?管理者天天忙得焦头烂额到底都在干些什么?其实,总结起来不外乎五项基本要素十个字而已:计划、组织、指挥、协调、控制。 
    看似五项功能要素十个字,很多企业管理者却要么是计划没做好;战略定位不清晰;战术操作不明确;要么是组织架构松散;班子搭不起来;队伍带不上去;要么是权力结构混乱;外行指挥内行;有权力的人没有担负责任;肩负责任的人却没有权力;一线骨干人员却未能临事授权;要么是协调沟通不顺畅;企业内部打小报告的、拉帮结派的、相互诽谤攻击的层出不穷;协调功能变成乱调、胡调,最后调成“一潭死水臭水”;要么是该控制的成本没控制;不该小器的成本却死命扣掐;要么是应该在服务之前或服务之中去控制避免发生的质量问题,服务细节问题,却在事后去督查去苛责、、、、乱象丛生,不一而举。
    所以,只有这五项功能要素必须都做对了才算成功。其中某一要素中的某一项没有做好或做错了,都会影响到整体结果的好坏,因为企业管理是一项非常严密的系统工程。一个链条或模块出现问题,整体都将发生障碍。管理不能想到什么就去做什么,看到啥事就做啥事,事前必须做充分的调查、分析、论证,制定科学、完善、详实的战略战术及可以预见的变通策略和整套的管理系统。
    那么如何来建立管理系统呢?当然是围绕这五项基本功能要素来做出详细具体的操作方案。内容涵盖企业理念、企业目标、企业核心价值观、企业愿景、企业文化建设、项目定位、产品定位、服务价格定位、服务标准、服务流程、岗位职责、营销定位、营销方案、公司各部门各项管理制度、目标制定、目标分析、绩效考核、采购控制流程等等、、、
    以上所列这些方案、细则、制度、流程等等,所有企业肯定都会有,亦然也可能都在执行当中。
    需要研究的只是它的科学性、系统性、正确性、适应性、前瞻性、文化性、价值性、完善性、、、
    还有,企业管理的所有系统完善后,企业的管理者、执行者在一个什么样的企业文化和核心价值思想的氛围指导下,去人性化、智慧化、系统化的执行也是决定管理系统执行好坏的关键所在。同样的系统,不同的人去执行,就会产生不同的结果;或者说,同样的系统,在不同的企业文化环境里执行,也会产生完全不同的结果。
    到底我们要建立什么样的核心价值思想和企业文化氛围呢?首先,企业的决策层和管理层要从思想上有一个共识,不能感觉我们又不是什么大企业,又不是什么高科技、高文化的企业,就不需要企业文化建设,更不能感觉我们是服务行业,员工就是专门给别人服务的,我们的员工群体文化程度都不高,就不需要企业文化,这可以说是个误区、盲区,也可以说是大错特错,尤其是面对现在的80后90后社会群体。
    老子说:“人法地,地法天,天法道,道法自然。”
    在企业管理中,企业文化就是“道”,我们在企业各项制度建立、目标设立、岗位设置、人才选拔配置、服务精神、服务理念、管理理念、营销理念、员工培训等方面,都应该以企业文化为导向。在企业文化背景下,建立正确的经营理念,建立共同的愿景,建立共同的核心价值观,全员参于企业文化建设,以“博爱、友善、同心、同理、同情、负责、诚实、正直、热情、喜悦、和谐、多赢”等正知正念作为企业文化的核心元素。公司员工,特别是我们的各级管理人员都能向对待自己的兄弟姐妹、亲人朋友一样对待自己的同事和客人,大家互帮互助、互学互乐、共同成长。同事之间因工作产生的矛盾和误会,都应先静下心想一想,站在公司的全局来想一想,站在对方的立场想一想。然后双方相互沟通、相互理解,矛盾双方自己来化解矛盾,实现大事化小、小事化了。而不是动不动就闹到主管那里、经理那里、老总那里,不管闹到哪里,最后还都是矛盾双方靠自己的思想境界和互相谅解及理解和觉悟来解决,正所谓“行有不得,反求诸己”,这些境况的好坏,跟有没有好的企业文化氛围关联度非常大。
    同时,要将公司的战略方向和发展目标与员工的精神思想利益巧妙对接起来,让每个员工都能主动参与到公司的各项决策中来,让员工感觉公司的所有决策都融进了自己的思想情感和智慧能力,是自己参于制定的,执行起来肯定事半功倍。不能让员工感觉公司的决策与他无关,他只关心他自己每月的薪水,必须让员工感觉公司是重视他的,在乎他的,他的聪明才智已融入到了公司的方方面面。他才会觉得他也是公司的主人,而不仅仅是一个打工者,他在公司工作,除了获得工资,他还很快乐、很充实,在进步、在成长。那么,主人翁意识才会真正产生,才会自动自发地把公司利益、荣誉和客人的满意放到自己思想的第一位。
    这就是企业文化氛围对员工精神情操和心理状态的影响,心里认同去做事比别人去逼去督促着做事,既省心、省力还出高效益。
    同行业内,两家投资规模、经营范围、服务产品完全相同的企业,其经济效益的好坏完全取决于企业员工的精神面貌和心理状态,这就是员工心态决定企业效益的最好理论诠释,也是管理好坏决定效益好坏的最好诠释。
     如何将企业文化和核心价值观的核心元素导入员工的心理和心灵世界呢?除了上面所说的一切企业活动都必须以企业文化和核心价值观为导向外,管理者本身心性的自我修炼、人格魅力、精神情操、性格取向、情商、智商、沟通协调的能力都是基础的基础,重点中的重点,核心管理团队的“正磁场能量”是一种无形的巨大的指引和带动力量。
    我们再来谈一谈心灵管理,贴在墙上的管理制度,放在老板桌上的战略战术方案,拿在执行人员手中的操作计划,写在纸上的服务流程、操作细则,不能落到实处的营销策划,高高在上没有管理人员带头执行的企业文化,天天喊在口中的愿景口号等等,如果不能潜移默化、水到渠成地导入员工的心灵世界、精神世界和工作情感当中,那便都是废话。
    所以说,心灵管理,是管理的更高境界,是一种无为而治,也是无所不能治.....
    一个人的成功,首先是一个人心灵的成功和一个人世界观、人生观及核心价值思想的成功。仅仅只是依靠使用工作制度、工作计划、工作流程、工作细则、工作责任、薪酬激励、绩效考核、奖罚分明来管理、规范、约束员工的工作,你能管理的仅仅是员工的双手、员工的行为和有管理人员在现场监管下的行为,你未能管理员工的大脑、思想和心灵,这等于你只是部分调动了员工的双手行为和行动力,却没有发挥员工的大脑智慧和思想灵魂的伟大力量。其实能将员工的大脑智慧和思想心灵的潜能激发出来,让他们在没有管理人员在现场监管的情况下,也能自动自发的按企业相关规定、用最佳状态、最高标准来做好每一项工作,不仅是能为企业创造巨大的价值,对于被激发的员工和社会角度来说,也是做了一功德无量的大好事。
     很多企业的很多员工都仅仅只是发挥了双手行为和行动力,甚至很多员工在没有强力的监督下,连很好地遵守工作制度、工作流程和工作细则都做不到,更不要说发挥大脑智慧和心灵潜力了。
    那么,问题到底出在哪里呢?首先是我们的企业老板、董事长、总经理和高层管理团队有多少人想到了这里,又有多少人投入了多少心力在这个核心问题上面,以及多大高度重视了这个问题。为什么很多企业的人才流失和员工波动非常大,老领导不多,老员工不多,老客户也不多,企业员工精神面貌很差,没有凝聚力、没有团队精神,像一盘散沙,没有活力和战斗力。
    表面看,从上到下,大家好像都在抓收入、抓效益,搞促销、搞优惠、搞宣传,招聘新人,培训新人。然后,当这些新人培训好了,磨合得差不多能胜任他的岗位要求了,这些人却又要走了。然后再招聘再培训,周而复始,恶性循环,却没有人想到要去解决人才流失和人员流动过大的病根,员工的人文关怀没有了,他在这里没有看到公司的发展前途,也没有学习到新的思想,也没有得到精神文化上的满足,也没有得到能力和智慧上的提升,也没有人生观和世界观的觉醒,也没有看到个人的前途,个人的职业规划、人生规划渺茫,如果吃的、住的、工作方面稍有不顺心的问题激化,马上就走人了。
    我们必须要扭转这种平时只注重抓技术培训、岗位培训、操作流程培训、礼貌礼仪培训等基础技能的培训,更要抓员工的思想培训,人生价值观的培训,心灵智慧的培训,能让员工感觉到,我们的企业是一个培养人才的大熔炉,是一所又快乐又幸福、既发工资、还长本事提境界的综合大学。
    只要我们企业的决策层想到了,意识到了,重视到了,这个问题就已经开始解决了。先哲说:“争天下必先争人,争人必先争心;治天下必先治己,治己必先治心。”我们要从必性上去教育启发我们的员工,让员工知道真正的成功是心灵的成功;真正的强大是心灵的强大;让员工知道“因果定律”是宇宙的最高定律,要想别人对你好,你就得先对别人好;要想工资拿的高,必定是自己首先创造的价值高。工作没做好,业绩没提升的根本原因就是自己还不够努力、不够用心、不够方法。只有正知才能产生正见;只有正思才能产生正念;只有正行才能产生正果,一个人的福德是自己修来的。一切皆有心定-境由心想、病由心生、命由心定,一切皆由自己的心灵力量所决定。
    企业的首要使命是利润,利润的基础是顾客满意,顾客满意的基础是员工满意,员工满意的基础是企业管理者人性的、艺术的、科学的、哲理的、博爱的、亲近严肃的、无为而无所不为的管理......
    企业的一切经营活动都必须围绕顾客满意度而展开;企业的一切管理活动都必须围绕员工满意度而展开。这是前提、是宗旨。经营管理中所有的问题和矛盾都必须为此让路,不能犹豫、不能纠结、不能瞻前顾后。
    这些做好了,做对了,企业的利润自然就好了。完全是水到渠成、自然而然的事。这也是宇宙规律之大道!真所谓是----好效益是好管理的简单结果。
    说了这么多,连一个具体详细的增加企业收入的特色项目和保障企业创收的营销方案都没出,啥意思呢?人说:“会道者,一线藕丝牵大象”,会看者---满纸尽是黄金夹呀!况且,你如果真的撒下“以上这些永不熄灭的火种”,何愁没有熊熊烈火的燎原之势呢!

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